Goede feedback bij een 360 rapport benoemt drie dingen: de situatie waarin het gedrag zich voordeed, het gedrag zelf, en de impact die het had — de SBI-methode. Zonder die drie blijft een score als “Kundig” of “Expert” een waardering zonder aanknopingspunt: er is niets waarmee de ontvanger verder kan.
Een leidinggevende die vaak zelf te laat komt, vraagt een medewerker op een avond dat het er voor hem echt niet in zit om over te werken. De medewerker reageert geïrriteerd. De leidinggevende neemt dat meteen persoonlijk: “Jij bent niet flexibel.” Dat is geen feedback. Het is een etiket op een persoon, gebaseerd op één moment, zonder de situatie of het gedrag te benoemen waar het eigenlijk om gaat.
De toelichting maakt het verschil
Bij elke stelling in een 360 vragenlijst geef je een score op de schaal van Ondersteuning nodig tot Rolmodel. Daarnaast is er ruimte voor een toelichting, en dat is het deel waar de waarde vaak in zit. “Fantastische collega!” is een leuk compliment, maar een score bevestigen zonder te zeggen waarom laat de ontvanger achter met een cijfer en geen aanknopingspunt.
Vergelijk dat met een toelichting als: “Tijdens het IT-incident vorige maand loste hij het probleem zelfstandig op, terwijl de rest van het team nog aan het uitzoeken was wat er speelde — daardoor kon het project gewoon doorlopen.” Dezelfde waardering, maar nu weet de ontvanger precies welk gedrag hij moet vasthouden, en in welke situatie het zich toonde.
De SBI-methode: situatie, gedrag, impact
Een vaste structuur helpt om een toelichting altijd net zo concreet te maken. De SBI-methode benoemt drie dingen: de Situatie waarin het gedrag zich voordeed, het Gedrag dat je zelf hebt waargenomen, en de Impact die dat gedrag had.
Neem het voorbeeld van de leidinggevende en de medewerker. Met SBI wordt dat: “Toen ik je gisteravond vroeg om over te werken (situatie), reageerde je geïrriteerd (gedrag), waardoor ik nu twijfel of ik dit soort verzoeken nog bij je kan neerleggen (impact).” Dat is nog steeds constructieve feedback over iets dat niet goed liep, maar ze gaat over het gedrag, niet over de medewerker als persoon. Ze biedt een concreet startpunt voor een gesprek, in plaats van een waardering waarmee niemand iets kan.
Feedback ontvangen vraagt net zoveel aandacht
Feedback geven is maar de helft van het verhaal. Bij een 360 rapport begint feedback ontvangen al vóór er een gesprek plaatsvindt. Stel dat de medewerker uit het voorbeeld hierboven zijn rapport opent en ziet dat flexibiliteit een ontwikkelpunt is. Zijn eerste reactie is ergernis — hij herkent zich er niet in. Pas als hij het rapport even laat liggen en er later, rustiger, nog eens naar kijkt, valt hem iets op. De toelichting gaat niet over hem als persoon, maar over die ene avond dat hij geïrriteerd reageerde. Die rust, vóór er een gesprek is, is zelf al een stap vooruit.
In het gesprek dat volgt, is het verleidelijk om meteen in de verdediging te schieten. Effectiever is om eerst te luisteren zonder te reageren. Vraag pas daarna wat er precies bedoeld wordt als iets vaag blijft — “flexibiliteit” kan van alles betekenen, tot iemand het concreet maakt. Wat hij vervolgens met die feedback doet, is aan hem. Feedback is data: een momentopname van hoe iemand zijn gedrag op dat moment heeft ervaren, niet een definitief etiket over wie hij is.
Wat goede feedback in de weg staat
Kijk nog eens naar hoe het bij de leidinggevende misging. Ze gaf haar feedback op het moment zelf, terwijl de ergernis nog vers was — er was geen ruimte om de feiten eerst op een rijtje te zetten. Ze deed het er ook tussendoor, terwijl er collega’s in de buurt waren — niet de setting voor een gesprek dat aankomt. En de insteek was een correctie (“jij bent niet flexibel”), geen aanzet tot een oplossing.
Had ze een dag gewacht tot de emoties bij beiden waren gezakt, het gesprek onder vier ogen gevoerd, en het gedrag benoemd in plaats van het label. Dan was de kans groter geweest dat de medewerker de feedback ook echt kon horen. En was ze er later op teruggekomen, bijvoorbeeld door te vragen hoe een volgend verzoek om over te werken verliep. Dan was ook duidelijk geworden of er daadwerkelijk iets veranderde.
Dat is de kern: feedback landt het best met de intentie om iemand verder te helpen, niet om gelijk te krijgen. En zelfs dan is het nooit het complete beeld. De relatie tussen twee mensen, de sfeer van het moment en hoeveel vertrouwen er al is, kleuren allemaal mee in wat iemand ziet en hoe hij dat verwoordt.
Aan de slag
In de 360 graden feedback tool van HRorganizer geeft elke feedbackgever niet alleen een score, maar ook ruimte voor een toelichting per stelling. Hoe specifieker die toelichting, hoe meer de ontvanger er in de praktijk mee kan. Bekijk een voorbeeld van een 360 graden feedbackrapport om te zien hoe dat er in de praktijk uitziet.
Dit is het derde deel in onze reeks over 360 graden feedback. In deel 2 lieten we zien welke vijf inzichten een rapport oplevert. In het volgende deel gaan we in op wat die inzichten betrouwbaar maakt — en wanneer je juist voorzichtig moet zijn met de conclusies die je trekt.
|
 |
