Cito, TNO MC en Artemis Laren hebben in samenwerking met HR Praktijk onderzoek gedaan naar de stand van zaken rond de HR-beoordelingscyclus in Nederland. Een van de leidende vragen was: Is het beeld dat de beoordelingscyclus breed is ingevoerd in Nederland correct en, zo ja, hoe wordt die beoordelingscyclus dan uitgevoerd?
Het antwoord op de eerste vraag is ja, in meer dan 80% van de organisaties wordt een vorm van beoordelingsgesprek gevoerd. Het antwoord op de tweede vraag is zeer gevarieerd. Van geavanceerde, soms overgeprotocolleerde processen tot een gesprekje in de bestelbus op weg naar het werk. Soms met standaardbeloningsstrategieën daarachter, zoals automatische periodieken of percentages. Soms met Amerikaanse, zeer prestatiegerichte beloningssystemen. Maar nog veel vaker niet gekoppeld aan beloningen. Deze grote variatie blijkt nog duidelijker uit de combinatie van de onderzoeksresultaten met een tiental interviews met werkgever- en werknemersvertegenwoordigers, CEO’s, HR-directeuren en medewerkers. Dit geheel wordt in boekvorm uitgegeven en geeft een prachtige inkijk.
Wanneer is een beoordelingscyclus een succesfactor?
Een beoordelingscyclus is een succes als die voldoet aan de doelstellingen die je vooraf hebt bepaald. Daarvoor zijn veel factoren (ca. 20) van belang. Uit het onderzoek komen 3 thema’s naar voren die de deelnemers als essentieel kwalificeren, maar waar volgens hen vaak tekort wordt geschoten.
Thema 1: De doelstellingen
Een beoordelingscyclus is een instrument dat normalerwijs onder verantwoordelijkheid van de HR-afdeling in een organisatie wordt ingericht en uitgezet. Voor het goed functioneren van de cyclus zijn alle betrokken partijen verantwoordelijk, dus directie, leidinggevenden, medewerkers en HR. Met als centrale doelstelling het afstemmen van het functioneren van de medewerkers op de doelen van de organisatie. Idealiter gesproken.
Naast deze centrale doelstelling heeft iedere partij echter zijn eigen belangen, gedachten (of deze zijn juist afwezig) en kleurt daarmee de uitgangspunten in de procesgang bij de cyclus. Of negeert deze zelfs volledig. En daar zit vaak de crux; er is een centrale doelstelling bepaald en gecommuniceerd over wat de cyclus op moet brengen, maar uit het onderzoek blijkt dat in bijna 60% de individuele resultaten niet zijn gekoppeld aan de organisatiedoelen. Kortom, het beoordelingsproces werkt in deze situaties niet.
Twee uitspraken van HR-managers hierover in het onderzoek:
- ‘Er worden onvoldoende goede afspraken gemaakt, middel en doel worden door elkaar gehaald en afspraken zijn geen vertaling van afdelingsdoelstellingen.’
- ‘Er is geen verbinding tussen de strategische doelstellingen van de onderneming, afdelingsdoelstellingen en individuele doelstellingen.’
Als de doelstelling van tevoren is geweest om individuele en organisatiedoelen niet met elkaar te verbinden, prima. Maar uit het onderzoek komt juist naar voren dat de grote meerderheid van de respondenten die koppeling juist wel wenselijk vindt.
En nog een paar treffende reacties van respondenten:
- ‘De effecten en resultaten worden zichtbaar. De beoordelingscyclus geeft richting aan de ontwikkeling van de organisatie.’
- ‘Pas als een medewerker zijn talenten en kwaliteiten inzet om organisatiedoelen te bereiken, wordt zijn talent effectief. Daar is motivatie en ambitie voor nodig.’
Thema 2: Een slechte organisatie van de cyclus
Een optimale beoordelingscyclus is volgens best practise HR een samenhangend geheel van doelen stellen, afspraken maken, functioneren en beoordelen. Daarbij worden prestatiecriteria, afspraken en behaalde resultaten vastgelegd en via evaluaties hergebruikt in een nieuwe individuele cyclus en/of managementrapportages om strategische doelen (bij) te sturen.
Dit is een proces dat veel facetten bevat en kennis en vaardigheden vraagt van de deelnemers. Een complete beoordelingscyclus omvat zo’n 20 cruciale factoren, die weliswaar niet allemaal even zwaar wegen, maar toch wel allen van belang zijn om het beoogde doel te bereiken. Deze factoren variëren van betrokkenheid van het management, het stellen van SMART-doelen tot inzagerecht voor betrokkenen. De meest gangbare factoren heeft iedere organisatie die met een HR-beoordelingscyclus werkt wel geregeld, maar vrijwel altijd ontbreekt er een aantal, waaronder soms zeer cruciale, die een kans van slagen zwaar beïnvloeden. En binnen de aanwezige factoren verschilt de kwaliteit in de uitvoering sterk per organisatie. Het onderzoek laat ook zien dat de deelnemers op dit vlak een brede variëteit aan verbeterpunten ervaren.
Thema 3: Leiderschapskwaliteit
Uit de genoemde verbeterpunten in het onderzoek springt ‘Kwaliteit uitvoering/gesprekken’ er met een kleine 30% bovenuit. Ook in de uitspraken van individuele HR-managers is dit een vele malen terugkerend onderwerp. De betrokkenheid van leidinggevenden laat te wensen over en in de uitvoering schieten zij tekort bij de formulering van doelen, de kwaliteit van gespreksvoering en de opvolging van de gemaakte afspraken. Zo blijkt uit de toelichting van de HR-managers.
Blijkbaar zit de beoordelingscyclus nog niet in het hart en de genen van de gemiddelde leidinggevende en wie moeten we dat aanrekenen? Misschien wel alle betrokken partijen die blijkbaar genoegen nemen met een suboptimale uitvoering, daar waar een optimale uitvoering alle partijen zo veel meer zou opleveren.
Onderzoeksrapport
Het volledige onderzoeksrapport ‘Van verplicht nummer naar succesfactor’ geeft inzicht in: Hoe wordt de beoordelingscyclus gebruikt? Met welk doel wordt de cyclus ingezet? Welk resultaat levert deze op? Welke verbeterpunten en oplossingen noemt men? Helpt de beoordelingscyclus ons de crisis door?
drs. Gert Jan Voortman is directeur van Artemis Laren en Business Partner van HRorganizer.
