Assessment tools voor talent management

Inhoud:

 

Waarom talent assessment tools voor talent management?

 

De juiste persoon op de juiste plek in de organisatie hebben is bepalend voor het succes van de organisatie. Talent assessment tools hebben bewezen veel toegevoegde waarde voor talent management te hebben. Het statement dat mensen bepalend voor het succes van de organisatie zijn, is al zo vaak en makkelijk gebruikt dat het een cliché is geworden. Toch is het de kern van talent management. Wij vinden dit genoeg reden om, ondanks de sleetsheid, dit argument weer glans te geven. Dit doen we door een aantal wetenschappelijke resultaten te delen die de enorme impact van talent management op de performance van de organisatie onderbouwd.

Medewerkers aangenomen met talent assessment tools presteren beter

 

Er is vooral veel onderzoek gedaan naar talent management bij de poort, oftewel selectie. Talent management wordt hier inhoud gegeven door selectie. Om een beeld te krijgen van de talent management in waarde dienen we ook vast te stellen wat het waardeverschil tussen de nieuwe collega’s is die met of die zonder talent assessment zijn binnengekomen. Hiervoor moet vooral uit praktijkonderzoek blijken wat de verschillen zijn.

We weten uit ervaring dat dit geen eenvoudige kost is. Tegelijkertijd is dit dé manier om werving, selectie, talentontwikkeling en talentmanagement in (schaarse) middelen uit te drukken. ‘Money talks’, tenminste in de meeste organisaties.

 

De waarde van talent wordt onderschat. Talent management daarmee ook. 

 

Het korte antwoord op de vraag wat talent assessment tools zo waardevol maakt; de waarde van talent. Kennis van de waarde van talent is waarschijnlijk het meest kostbare stukje kennis in de organisatiewetenschap. 

De waarde van talent management wordt duidelijk als je kijkt wat het verschil is tussen de performance van een onvoldoende presterende medewerker, een gemiddelde presterende medewerker en een goed presterende medewerker. Schmidt & Hunter hebben hier decennia onderzoek naar gedaan. Hiervoor zijn tienduizenden medewerkers beoordeeld op performance. Om jou een gevoel te geven wat die verschillen zijn, geven we de verschillen in performance (*);

 

Tabel 2; bandbreedte voor performance voor laag complexe, gemiddeld complexe en hoog complexe functies.

 

 

Performance

 

Onvoldoende

Gemiddeld

Goed

Laag complexe functies

81%

100%

119%

Gemiddeld complexe functies

68%

100%

132%

Hoog complexe functies

51%

100%

149%

 

(*) Onvoldoende en goede prestaties zijn resp. – 1 Standaarddeviatie en + 1 Standaarddeviatie van gemiddelde.

 

Dus voor een gemiddeld complexe functie is de performance van de goede collega 2 maal de performance van de slecht presterende collega. Voor hoog complexe functies is deze verhouding zelfs 3 maal.

Nog iets scherper geformuleerd voor hoog complexe functies; drie slecht presterende medewerkers geven dezelfde organisatorische waarde als één goed presterende medewerker. Terwijl de drie underperformers, bij gelijk salaris, drie keer zo veel kosten. Jaar in jaar uit.

Deze grote verschillen in performance geven grote waarde aan talent management;

  • De juiste mensen selecteren, 
  • medewerkers ontwikkelen en
  • de juiste M/V op de juiste plek.

Ieder instrument dat ook maar iets waarde toevoegt in de voorspelling van toekomstige prestaties is dus van onschatbare waarde voor een organisatie. Zelfs als ze geen zekerheid geven. Talent assessment software is hier bij uitstek een heel geschikt instrument.

 

Talent management: kies talents assessment tools waar assessment en beoordeling op elkaar aansluiten 

 

Eenmaal aangenomen is de volgende stap om medewerkers te ontwikkelen en naar passende vervolgstappen in hun loopbaan te brengen. In de ideaal situatie is de organisatie in staat beoordelingen te toetsen aan assessments. Je kunt dan zien op welke profielen het meest floreren in jouw organisatie. Dat heet ‘valideren’ met een mooi woord. In de praktijk is validatie complex en tijdrovend omdat de informatiestructuur van talent assessment en performance niet op elkaar aansluit. Een groot deel van het ontwerp en de uitvoering van validatie-onderzoeken bestaat uit het opnieuw ordenen van beschikbare informatie. Toch is validatie een wezenlijk element in talent management.

Een integraal systeem waarbij in de assessment software talent assessments tools en performance conceptueel op elkaar aansluiten, betekent dat je als organisatie met één druk op de knop kunt achterhalen welke relaties er zijn tussen aanwezige talenten, performance, engagement en tevredenheid. Dit is daarmee de meest eenvoudige manier van valideren. 

 

Talent management; gebruik feedback voor selectie assessments

De start voor een dergelijk krachtig ontwerp is de keuze voor talent assessment tools waarin beoordelings- en feedback assessments op dezelfde competentieset gebaseerd zijn als de selectie- of ontwikkelassessments. Een voorbeeld van een performance assessment is een 360 graden feedback. Die verzamelt vanuit alle hoeken feedback, zoals van leidinggevenden, interne klanten of directe collega’s, voor een compleet beeld van een medewerker. 

Met het inzetten van dezelfde competentieset voor zowel performance- als selectie- of ontwikkelassessments krijg je een gesloten Michigan Model die je waardevolle informatie geeft over de verschillen tussen de bovengemiddelde presteerders en de rest en dus ook op welke elementen je het beste kunt selecteren.

Het Michigan model van HRM (1)

Het Michigan model is talent management samengevat in een schema.

In de praktijk ervaren we helaas maar erg weinig interesse voor deze integrale aanpak. Mocht dat voor jou niet gelden, dan leggen we graag in een gesprek uit hoe we deze interne validatie in het platform kunnen inbedden zodat talent management heel concreet inhoud wordt gegeven.

 

De waarde van het talent management voor de kandidaat of medewerker

 

Dat een goede match tussen de organisatie en medewerker een win-win situatie is, overtuigt in de praktijk ook niet altijd. Niet alleen de organisatie levert een betere performance, ook de (nieuwe) medewerkers komen in een rol terecht waarin ze meer dan gemiddeld functioneren. Productiviteit, werktevredenheid en engagement gaan hand in hand. Dus in een passende functie terecht komen is ook een groot kandidaat belang. 

 

Talent management leidt tot meer werktevredenheid. 

De aandacht voor werktevredenheid en engagement is in de afgelopen jaren geëxplodeerd. De breedheid van de faciliteiten die wordt ingezet om werknemers tevreden te stellen is enorm. Het varieert van hele praktische zaken zoals interne bedrijfskinderopvang tot een bedrijfs-sloep die de werknemers ook privé ter beschikking staat. En dit alles onder regie van de CHO, de Chief Happiness Officer. 

Deze ‘geluk-deliver-service’ gaat uit van de aanname dat als je de werknemer pampert, zijn tevredenheid toe zal nemen en daarmee ook werkprestaties, engagement, enz. De facilitering van kinderopvang voor werknemers is evident een manier om werktevredenheid en daarmee ook arbeidsprestatie te verhogen. Maar of een bedrijfs-sloep of yoga-ruimte dat ook doen, kan betwijfeld worden.

 

Wat is er eerst; werktevredenheid of werkprestatie?

Het heeft een karakter van een kip of ei discussie; geeft een hoge werkprestatie een hogere werktevredenheid of een hogere werktevredenheid een hogere werkprestatie? In deze blog leggen we de link tussen productiviteit en match van kandidaat met de organisatie. Hier geven we een aantal redenen waarom werktevredenheid een gevolg is van werkprestatie (in plaats van de oorzaak). Een goede match tussen werknemer en functie en organisatie, oftewel succesvol talent management betekent;

  1. een hogere werkprestatie → een beter bedrijfsresultaat → meer ruimte voor goede primaire, secundaire en tertiaire arbeidsvoorwaarden → hogere werktevredenheid,
  2. hogere werkprestaties van collega’s → prettige samenwerking → hogere werktevredenheid (Heb je wel eens met een niet-functionerende collega samengewerkt? Hoe was dat?),
  3. je functie goed kunnen uitoefenen → meer voldoening uit je werk krijgen → gemiddeld genomen meer positieve feedback, → hogere werktevredenheid
  4. vaker een competente leidinggevende → professionele sturing en betere ontwikkelingsmogelijkheden → hogere werktevredenheid.

Oftewel, veel bronnen van werktevredenheid vinden hun oorsprong in een goede match tussen werknemer en functie. Goede talent assessments dragen dus bij aan een hogere werktevredenheid.

 

De nieuwe collega heeft 4 matches met zijn nieuwe werkgever

Historisch wordt bij match en kandidaat meestal gedacht aan de fit tussen kandidaat en functie. De technologische en maatschappelijke ontwikkelingen leiden ertoe dat organisaties zich steeds meer richten op organisatiebrede competenties die gericht zijn op flexibiliteit, communicatie, openheid en leervermogen. Agile werken is ontstaan vanuit de software ontwikkeling, maar heeft ook toepassing buiten de software gevonden. Het werken in wisselende teams wordt breder en intensiever toegepast. En dan hebben de meeste organisaties nog steeds een leidinggevende voor medewerkers die (eind)verantwoordelijk is voor beoordeling en sturing. Last but not least hebben leidinggevenden meestal een hele belangrijke stem in de beslissing wie uiteindelijk de nieuwe collega wordt.Functieprofiel

Dat levert dus vier verschillende matches van de persoon op met aandacht voor de wijze waarop de match wordt bepaald;

  1. Persoon met de functie; maak een gedegen analyse van de functie en richt je op 10 à 12 competenties die écht belangrijk zijn.
  2. Persoon met de organisatie; Oftewel talent management. Bepaal wat echt belangrijke talenten zijn die passen binnen de bedrijfs- en concurrentiestrategie.
  3. Persoon met het team; In teamverband werken vereist een aantal competenties op het gebied van communicatie, openheid en flexibiliteit. Vermijd (te) homogene profielen aangezien team diversiteit in termen van Belbin rollen de teamprestaties ten goede komen. 
  4. Persoon met de leidinggevende; bovengemiddeld prefereren leidinggevenden kandidaten die gelijkenis met henzelf vertonen en/of een vlijtige, onderdanige, weinig bedreigende indruk maken. Ontwerp een procedure en beslisproces waarin deze risico’s verminderd worden.

 

 

Talent of competenties?

 

Verwarrend gebruik van de begrippen competentie en talent

 

Is het nu competentie of talent wat wordt bedoeld? Zijn talent management en competentiemanagement dezelfde dingen? Deze vragen zijn relevant als je deze begrippen tegenkomt. Waar het woord ‘competentie’ in de negentiger jaren een nieuw HR ‘buzzword’ werd, is ons gevoel dat het woord ‘competentie’ nu niet sexy genoeg meer is en vaak wordt vervangen door ‘talent’. Wat de overzichtelijkheid ook niet groter maakt, is dat beide begrippen in een verschillende context een andere betekenis krijgen. Daarom maken we graag van de gelegenheid gebruik om deze begrippen toe te lichten en daarmee de verschillen duidelijk te maken in de human resources context.

 

Het essentiële verschil tussen talent en competentie

 

Een talent is een bepaalde gave of kwaliteit. Een talent is een zelfstandig naamwoord. Een competentie is de manier waarop het talent zichtbaar wordt gemaakt in werkgedrag. Competenties zijn dus werkwoorden. In dagelijks taalgebruik loopt dit natuurlijk door elkaar heen. Maar om hier wat gevoel voor te ontwikkelen een paar voorbeelden:

  • Openheid voor nieuwe ideeën is een talent. Nieuwe ideeën accepteren is een competentie
  • Humoristisch zijn is een talent. Humor gebruiken is een competentie.
  • Besluitvaardigheid is een talent. Besluitvaardig handelen is een competentie.

Bovenstaande voorbeelden zijn wellicht ook aanleiding om het verschil te bagatelliseren. Toch hebben de verschillen tussen talent en competentie een groot effect op de betekenis van het ‘management’ ervan. De oorsprong van dit grote verschil zit hem in zichtbaarheid. Gedrag en dus competenties zijn zichtbaar. Talent niet. Wat betekent dat voor de begrippen competentiemanagement en talent management?

 

Het verschil tussen talent management en competentiemanagement

 

Talentmanagement is een strategische HR-functie die plastisch gezegd betekent ‘de juiste medewerker op de juiste plek’ krijgen. Het gaat om de match tussen individu en organisatie. Competentiemanagement richt zich op gedrag. Door gewenst gedrag op functieniveau en organisatieniveau te definiëren, kan men niet alleen selecteren op de inschatting dat de kandidaat gewenst gedrag vertoont, maar ook medewerkers ontwikkelen. Dat zou in de juiste betekenis met talent management niet lukken.

Een persoonlijkheidsvragenlijst waarin vragen over gedrag worden gesteld, is dus per definitie een competentiegericht assessment van persoonlijkheid. En omdat gedrag zichtbaar is in tegenstelling tot talenten, zijn de meeste vragenlijsten gericht op competenties en niet op talenten. 

 

Maar als je niet het vermogen hebt, kun je toch ook niet het gedrag vertonen?

Dit is een hele belangrijke vraag. In de eerste plaats is ontwikkelen van mensen juist gericht op het ontwikkelen van vermogen tot effectief werkgedrag. Maar er zit inderdaad een enorm verschil in de ontwikkelbaarheid van competenties. Vooral competenties die samenhangen met cognitief vermogen of karakter zijn moeilijk ontwikkelbaar. Cognitie is namelijk een talent, een gave die je met de geboorte meekrijgt. Om gedrag te vertonen dat sterk afhankelijk is van cognitief vermogen, wordt bepaald door je talent. Ook je karakter is een verzameling van talenten. Gedrevenheid is sterk aan karakter gebonden. Gedrevenheid tonen is dus een moeilijk ontwikkelbare competentie. Maar presenteren is een competentie die erg goed ontwikkelbaar is. Opleiding, training, oefening op de competentie ‘presenteren’ zal tot een aanzienlijke verbetering leiden.  Een cursus ‘gedrevenheid tonen’ is daarentegen niet beschikbaar. En zo wordt het verschil tussen talent management en competentiemanagement weer duidelijk. Talent management gaat over ‘kunnen’. Competentiemanagement gaat over ‘doen’.

Aansluiting Talent Acquisition Tool op ondernemingsstrategie

 

Strategisch talent management houdt zich bezig met de toekomstige behoefte aan talent. Deze talenten dienen de strategie van de onderneming te implementeren. Deze behoefte heeft twee speerpunten;

  • Management talent; hoe ziet de organisatie toekomstig leiderschap
  • Organisatiebrede competenties; welk werkgedrag ziet de organisatie als essentieel voor toekomstig succes en welke talenten vertonen voldoende potentieel om deze competenties te kunnen leveren.

Management talent identificeren vraagt twee stappen; 1. toekomstig leiderschap in een competentie set definiëren en 2. middel- en hoger management laten deelnemen aan een assessment programma om te toetsen of competenties uit deze competentieset aanwezig zijn. 

Organisatiebrede competenties kunnen worden geïdentificeerd aan de hand van de concurrentiestrategie of organisatie concepten zoals agile werken. HRorganizer heeft in een eerder blog al toegelicht hoe het competentie DNA van de high performance organisatie eruit ziet. Talenten zijn personen met een goede match met deze organisatiebrede competenties. Daarmee vormen de gezochte competenties de basis voor talent management. 

Talentmanagement

Strategisch talent management op basis van concurrentiestrategie

Tracey en Wiersema definiëren drie fundamentele concurrentiestrategieën;

  • Customer intimacy; hoge klanttevredenheid door optimale dienstverlening en integratie klantsystemen. Een voorbeeld hiervan is Coolblue, of Salesforce.
  • Operational excellence; hoge betrouwbaarheid en scherpe prijs met beperkt assortiment en lage kosten. Bijvoorbeeld Easyjet of Aldi.
  • Product leadership; technologische innovatie met superieur merkimago en snelle time-to-market. Denk aan Apple of Mercedes.

Het is evident dat deze verschillende concurrentiestrategieën voor succes om verschillende organisatiebrede competenties in talent management vragen.

 

De competenties voor agile werken

 

In 2001 werd door 17 softwareontwikkelaars het ‘agile manifest’ opgesteld. Teleurstellende ervaringen in klassiek geleide software-ontwikkelingsprojecten bracht dit gezelschap tot een geheel nieuwe manier om met een team software te ontwikkelen. Agile werken bevat de volgende hoofdelementen;

  • Teams met ruimte voor eigen initiatief
  • Samenwerking met klant
  • Focus op werkend product

Hierdoor wordt de manier van werken interactiever, niet gestuurd door hiërarchie of procedures maar door de (veranderende) wensen van de klant. Deze manier bleek erg succesvol en wordt daardoor overgenomen door andere sectoren.

 

Welke competenties zijn belangrijk voor agile werken?

Agile werken vraagt om een aantal specifieke competenties, die goed te toetsen zijn. Agile werken en assessments gaan daarom hand in hand. Niet voor niets gebruiken veel (grote) organisaties deze twee in combinatie met elkaar. De volgende 14 competenties zijn essentieel voor succesvol werken in een agile werkomgeving;

  • Anderen begrijpen
  • Besluitvaardig handelen
  • Coachen
  • Conflict hanteren
  • Duidelijke feedback geven
  • Expertise delen
  • Flexibel gedrag tonen
  • Innoveren
  • Klantgericht handelen
  • Kritiek hanteren
  • Luisteren
  • Meningen en informatie duidelijk weergeven
  • Oplossingen leveren
  • Reflecteren

Deze 14 en overige 92 competenties vind je in ons competentie overzicht.

 

War for talent; mismatch tussen vraag en aanbod

 

De term ‘war for talent’ is alweer meer dan twintig jaar oud. Steven Hankin van McKinsey voorspelde een stijging van de vraag naar talent door technologische ontwikkeling en een daling van aanbod van talent door vergrijzing. Deze spanning is in de decennia daarna niet altijd even duidelijk geweest als de economie wat minder ging. Echter in de jaren voor Corona werd het gebrek aan hoogwaardige arbeidskrachten hard gevoeld. Met name in de techniek, zorg en ICT is het structurele gebrek aan goede arbeidskrachten nijpend. Maar ook in sectoren als logistiek en bouw is een tekort. Juist bij deze krapte is het belangrijk om de juiste kandidaten aan boord te krijgen, de candidate journey te optimaliseren en, vooral, ontwikkeling aan te kunnen bieden. Je raadt het al: daar zijn assessments geschikt voor. 

 

Nog twee uitdagingen voor talent management; individualisering en dynamiek

 

Door zowel de maatschappelijke ontwikkeling als toenemende diversiteit, ontstaat een toenemende individualisering en flexibilisering van wensen ten aanzien van werk en loopbaan. De vluchtigheid wordt zowel gevoed door het individu als door de organisatie. Zeker aan het begin van de loopbaan wordt vaak gewisseld. Sneller dan voorheen besluiten medewerkers een andere job te zoeken. De snelheid van de ontwikkelingen in markt en product zorgt dat ook ondernemingen naar lossere verbanden zoeken, wat een verklaring blijkt voor de toenemende mate van ZZP'ers.

 

 

Welke Talent management processen worden met talent assessment tools ondersteund?

Talent management begint bij de poort; recruitment. Dit is zo’n belangrijk onderwerp dat we hier separaat aandacht aan besteden. Effectief talentmanagement in de recruitment fase verhoogt niet alleen de gemiddelde kwaliteit van talent in de organisatie. Het  vermijdt ook de hoge kosten die verbonden zijn aan zogenaamde bad hires.

 

Talentontwikkeling met 360 graden feedback

 

Beoordelings- en functioneringsgesprekken worden kritisch benaderd. Hier kun je lezen waarom en in hoeverre Het nieuwe beoordelen een antwoord is. Toch zijn feedbackgesprekken belangrijk om collega’s feedback, verbeterpunten en erkenning te geven. In het kader van talent management, bespreken wij vooral het 360 graden feedback instrument.

 

360 graden feedback

 

Een beoordeling is altijd persoonlijk. Iedereen heeft een eigen perspectief. Beoordelingen vanuit meerdere perspectieven maakt de (gemiddelde) beoordeling veel betrouwbaarder. De 360 graden feedback is een proces waarin ondergeschikten, leidinggevenden, collega’s, externen en de persoon zelf (kunnen) worden betrokken voor feedback en evaluatie. De ‘360 graden’ term refereert hiermee aan de feedback vanuit verschillende perspectieven. De onderneming Esso introduceerde 360 graden feedback al in de vijftiger jaren van de vorige eeuw. In de negentiger jaren won 360 graden feedback momentum, maar was arbeidsintensief vanwege de potlood-en-papier technologie. Met de toenemende digitalisering en daarmee samenhangende beschikbaarheid van tools, nam de inzet van het 360 graden feedback snel toe. De schattingen van gebruik in de Verenigde Staten variëren van 30% tot 90% van de Fortune 500 ondernemingen. We schreven al in een eerder in deze blog over 360 graden feedback. Daar willen we nog een aantal punten aan toevoegen.

 

360 graden feedback tool

 

Waarom is 360 graden feedback een talent management tool?

Het 360 graden feedback kan voor zowel beoordeling als functioneren gebruikt worden. Maar de 360 graden feedback vindt zijn oorsprong in organisatieontwikkeling. Organisatie ontwikkeling en talent management zijn twee gerelateerde  begrippen. Organisatieontwikkeling is vooral talentontwikkeling. De meest eenvoudige vorm van 360 graden feedback is gebaseerd op twee vragen;360 graden feedback

  1. Wat kan de deelnemer goed en waar moet de deelnemer vooral mee doorgaan
  2. Waar kan de deelnemer het beste zo snel mogelijk mee stoppen. 
 
Talent assessment software zorgt voor brede toepassing van 360 graden feedback

Gedurende de eerste jaren van toepassing werd 360 graden feedback vooral voor midden en hoger management gebruikt. De resultaten van de respondenten kunnen het startpunt zijn voor toekomstige persoonlijke ontwikkeling en gewenste verandering. Het centraal stellen van persoonlijke ontwikkeling stelt wel eisen aan de inrichting van het instrument.

De mogelijkheden met digitalisering hebben er toe geleid dat 360 graden feedback op twee punten breder wordt toegepast. Door toenemend gemak worden nu vaak alle niveaus in de organisatie in het proces betrokken. Ook wordt het steeds vaker voor performance management, opvolgingsplanning en talentmanagement ingezet.

 

Succesfactor één; Integreer 360 graden feedback in HR-beleid

De mogelijkheid 360 graden feedback op eenvoudige wijze voor meerdere doelen in te kunnen zetten, behelst ook een risico. De plaats van het instrument vervaagt en gaat zweven tussen de verschillende andere delen van het platform omdat het niet geïntegreerd is. Hoe koppel je 360 graden feedback aan beloning? Hoe normeer je uitkomsten van 360 graden feedback voor promotie-beslissingen of beoordelingsschalen? 

 

HRorganizer ziet 360 graden feedback als een talent assessment tool
  • De vragenlijsten worden rondom de door de organisatie geselecteerde competenties opgezet, zodat specifiek werkgedrag op effectiviteit wordt getoetst. Hoe zien de respondenten de talenten van de beoordeelde? 
  • Feedback op werkgedrag geeft concrete informatie voor toekomstige persoonlijke ontwikkeling. 
  • Hoge beoordelingen op competenties zijn de basis voor het identificeren van talenten in de organisatie.
  • Op teamniveau kan 360 graden feedback gebruikt worden om het functioneren van het team te verbeteren
  • Met de resultaten van 360 graden feedback kunnen eveneens de selectie- en ontwikkelassessments worden gevalideerd. Daarmee wordt het een krachtig instrument voor talent management.

Daarmee is 360 graden feedback weer terug bij haar roots; een effectief instrument voor talentontwikkeling en organisatieontwikkeling, zoals we ook al eerder in de deze blog 'Wat is 360 graden feedback?' hebben toegelicht.

 

Het lezen van een 360 graden feedback rapport

Nadat alle uitgenodigde respondenten hun vragenlijst hebben ingevuld, ligt er een 360 graden feedback rapport voor je. Een belangrijk resultaat van de 360 graden feedback is de mate van overeenstemming tussen de zelfscore en de respondenten-scores. Hier wordt met respondenten de ‘andere’ personen bedoeld. De resultaten zijn te verdelen in de volgende 4 kwadranten met bijbehorende vraagstelling voor de beoordeelde persoon;

  1. Zelfscore laag, respondent-score laag; Hoe komt ‘t dat ik/we hier nog niets aan gedaan hebben?
  2. Zelfscore hoog, respondent-score hoog; Hoe kan ik meer uit dit sterke punt halen?
  3. Zelfscore hoog, respondent-score laag; Waarom zien anderen mijn gedrag niet?
  4. Zelfscore laag, respondent-score hoog; waarom leg ik de lat zo hoog voor mezelf?

Op deze wijze wordt duidelijk op welke manier 360 graden feedback bijdraagt aan de persoonlijke ontwikkeling.

 

Bekijk voorbeeld rapporten

 

Surveys; past de organisatie bij het talent

 

Welke rol spelen medewerkerstevredenheidsonderzoeken in talent management?

Surveys richten zich niet op het talent maar op de omgeving van het talent. Het stelt de organisatie in staat de omgeving van talenten te optimaliseren. De meest bekende vorm van surveys die als assessment ingezet worden, zijn medewerkerstevredenheidsonderzoeken, afgekort ook wel MTO’s genoemd. in de deze blog hebben we geschreven over de mogelijkheid van een exit survey. Nog steeds verlaten waardevolle talenten organisaties om de verkeerde redenen. Het fundamentele verschil met de eerder besproken instrumenten is dat hier niet het individu, maar de organisatie centraal staat. De werknemers beoordelen de organisatie op de items van de vragenlijsten. Wat ons betreft hoort de beoordeling van (delen van) een personeelsbestand op belangrijke organisatievraagstukken, zoals medewerkerstevredenheidsonderzoek, tot een belangrijk element dat ook bij een talent assessment platform hoort. In deze blog  lees je nog wat concrete tips over werknemerstevredenheid meten en verhogen.medewerkerstevredenheid

 

De ontdekking van het belang van medewerkerstevredenheidsonderzoek

De oorsprong van medewerkerstevredenheidsonderzoek ligt bij de Amerikaanse onderneming General Electric (GE). GE voerde tussen 1924 en 1932 onderzoek uit naar het effect van betere verlichting op de arbeidsproductiviteit. Echter, niet de verlichting, maar aandacht voor de medewerkers bleek de bron voor productiviteitsstijging. Het medewerkerstevredenheidsonderzoek was geboren. Dit onderzoek is primair gericht op het welbevinden van de medewerkers over haar werkzaamheden en/of organisatie.


 

Thomas S. Monson;

“Als performance wordt gemeten, verbetert performance. Als performance wordt gemeten én gerapporteerd, accelereert de verbetering van performance.”

 


Thema’s in medewerkerstevredenheidsonderzoek

Men kan de organisatie op ontelbare items beoordelen. Thema’s die in een medewerkerstevredenheidonderzoek aan de orde gesteld kunnen worden zijn;

    1. Management-directie
    2. Organisatie (visie, missie, doelstellingen, cultuur)
    3. Interne communicatie
    4. Externe communicatie
    5. Arbeidsvoorwaarden
    6. Werkomstandigheden
    7. Samenwerken en betrokkenheid
    8. Kwaliteit
    9. Werktevredenheid
    10. Persoonlijke ontwikkeling
    11. Faciliteiten

De breedte en diepte van deze onderwerpen kan leiden tot hele lange vragenlijsten. Wij raden organisaties aan zichzelf te beheersen in de omvang van de vragenlijsten aangezien er al snel een ‘onderzoek’ moeheid optreedt. Door de toenemende digitalisering worden de meeste mensen dagelijks meermaals benaderd voor beoordelingen en feedback op van alles en nog wat. Je kunt je bijvoorbeeld ook op een deelonderwerp richten zoals werkbeleving, zoals we dat in de blog 'werkbeleving tastbaar maken' toelichten.

 

Medewerkerstevredenheid meten

 

Validatie van surveys en medewerkerstevredenheidsonderzoek

De informatie die uit medewerkerstevredenheidsonderzoek kan worden gehaald, kan van grote waarde zijn. Wij zijn wel terughoudend in de vergelijking van de cijfers van verschillende organisaties onderling. De vraag hoe een organisatie het doet ten opzichte van het gemiddelde, blijkt niet alleen sterk afhankelijk van de sector, maar ook van regio en samenstelling van de werknemerspopulatie. Bij assessments van individuen kan voor normering gebruik gemaakt worden van stabiele kenmerken als persoonlijkheid en cognitief vermogen in grote populaties. Bij medewerkerstevredenheidsonderzoek ontbreekt het aan deze validatie voorwaarden. Wij beschouwen daarentegen de onderlinge verhouding in de beoordeling van de verschillende items binnen één MTO als een vorm van zinvolle validatie. Heel simpel; de onderwerpen die relatief als zwak(ker) worden beoordeeld, zouden prioriteit voor de organisatie moeten zijn. Hieraan werken draagt bij aan de verbetering van de employer branding, die zoals gezegd, enorm belangrijk is om een hogere performance te bewerkstelligen.

Loopbaanadvies; talent assessment voor de toekomst

 

Er worden in Nederland zo’n 1500 loopbaanadviesbureaus geteld. In verschillende benamingen zoals loopbaanadviseur, loopbaancoach, beroepskeuzeadviseur of loopbaanbegeleider, worden mensen in verschillende fasen van een loopbaan ondersteund in het maken van een keuze voor de middellange en lange termijn. Een hele serieuze aangelegenheid dus. Assessments zijn dan niet meer gericht op een match tussen kandidaat en ‘iets’. In een loopbaanadvies staat het individu centraal met de vragen “wat wil ik” en “wat kan ik”, om het individu te ondersteunen in de zoektocht naar carrièremogelijkheden. Een volledig vrij gezichtsveld op de toekomst zorgt ervoor dat alle mogelijkheden in het advies betrokken worden. Lees hier meer over de toegevoegde waarde van een loopbaanadvies.

Bekijk hier het loopbaanadvies van HRorganizer

Wanneer is een loopbaanadvies het juiste traject?

Er zijn momenten waarop de vraag wat je wil met je loopbaan voor de hand ligt. Talent management richt zich niet alleen op interne organisatie, maar ook op de algemene employability. Soms ligt dit moment al aan het begin van de loopbaan als de studie afgebroken of afgerond is, maar niet de toegang tot het juiste werkveld biedt. Echter, traditioneel gezien zijn loopbaanadviezen vooral instrumenten die in het midden van de loopbaan ingezet worden, als de persoon geen energie meer uit zijn bestaande functie kan halen, en wisseling van organisatie of aanpalende functie geen antwoord is. Ook zijn reorganisaties nogal eens aanleiding. En soms verdwijnen bepaalde functies door bijvoorbeeld digitalisering. Er is dus nogal eens een moeilijk moment als aanleiding voor een loopbaanadvies. Bekijk hier hoe een loopbaanadvies HRorganizer eruitziet.

 

Wat wordt gevraagd van assessment in een loopbaanadvies?

De belangrijkste voorwaarde is al genoemd; het loopbaanadvies dient geen enkele optie uit te sluiten. Dat geldt dus ook voor het assessment. Een loopbaanadvies rapport zou dan ook de volgende punten moeten benoemen;

  • Wat vind je belangrijk in werk?
  • Welke werkinhoud ligt je het beste?
  • Welke organisatierollen passen het meest?
  • Welk type organisatie waardeer je het meest?
  • Waar krijg je (geen) energie van?

Antwoorden op deze vragen geven richting aan een succesvol vervolg van een loopbaan. 

 

Job matching; talent management optima forma? 

Het is de meest basale uitwerking van talent management; welke functie past het beste bij jouw individuele talenten. De loopbaanadviseur krijgt dan bijvoorbeeld de vraag van “zou ik geschikt zijn als online marketeer?”. En welke andere functies zouden bij mij passen? Daarvoor bestaat een zogenaamd job matching rapport. Ook bij grote reorganisaties kan de behoefte bestaan om collega’s met vervallen functies te matchen met interne vacatures. Er wordt dan een rangorde van overlap vastgesteld tussen de talenten van een kandidaat en een reeks van functies. 

 

Loopbaanadvies ‘light’; persoonlijke talentontwikkeling

Talent management is ook anticiperen. Vaak is een loopbaanadvies een actie die voortkomt uit een moeilijk moment in de loopbaan, zoals een reorganisatie of zelfs een burn-out. Een regelmatige inventarisatie van de persoonlijke talenten, ontwikkelpunten en valkuilen kan vaak zo’n loopbaan crisis voorkomen. Hiermee kan namelijk geanticipeerd worden op interne en externe ontwikkelingen die invloed hebben op het werk van een individu en, zonodig, hierop bijgestuurd worden. Zo’n talent rapport kan ook een ‘second opinion’ zijn als 360 graden feedback niet door de ontvanger herkend wordt.

 

Speciaal talent management onderwerp; duurzame inzetbaarheid

 

Waarom is duurzame inzetbaarheid een belangrijk onderwerp voor talent management?

In 2019 was de gemiddelde leeftijd waarop mensen met pensioen gingen 65 jaar. Dat was vier jaar ouder dan de gemiddelde pensioenleeftijd in 2006. Deze extra jaren in het laatste deel van de arbeidsloopbaan stellen extra eisen aan zowel de organisatie als aan de medewerker. Een additioneel punt is dat de huidige generatie 55+ in het begin van hun loopbaan in een pen en papier organisatie begonnen te werken en niet opgegroeid zijn met smartphones en internet. Deze verlenging van de loopbaan betekent dat talent management een nog grotere nadruk op leren, ontwikkelen en veranderen zal moeten leggen.

 

Duurzame inzetbaarheid met HRorganizer

 

Waarom is duurzame inzetbaarheid een speciaal onderwerp?

Over de drie pijlers van beleid m.b.t. duurzame inzetbaarheid, schreven we al in de blog 'De 3 pijlers van duurzame inzetbaarheid; willen, kunnen & doen'. Duurzame inzetbaarheid is voor talent assessment software een speciaal onderwerp aangezien het twee centra heeft; de organisatie en het individu. Hier vind je een praktijkvoorbeeld van duurzame inzetbaarheid. Voor de organisatie is duurzame inzetbaarheid een onderwerp om de medewerkers voor te bereiden en te begeleiden naar inzetbaar blijven tot aan pensioengerechtigde leeftijd. Voor de medewerker is het zaak om aan zijn of haar punten te werken die nodig zijn om tot de pensioengerechtigde leeftijd met plezier te kunnen blijven werken. En dat is voor iedereen verschillend.werkplezier


 

Aristoteles;

“Plezier in je werk zorgt voor perfectie in het werk.”

 


 

De hoofdthema’s van duurzame inzetbaarheid

Er zijn vele vragenlijsten ten aanzien van duurzame inzetbaarheid op internet te vinden. Ze hebben echter nagenoeg allemaal vier hoofdthema’s;

  1. Motivatie & betrokkenheid
  2. Balans werk – privé
  3. Vakkennis en vaardigheden
  4. Gezondheid en vitaliteit

Uit de onderwerpen blijkt het individuele karakter van duurzame inzetbaarheid. Het grote verschil met survey is, dat een gemiddelde score op organisatieniveau geen sturing geeft voor goede gerichte individuele maatregelen. Een slechte individuele score betekent dat actie ondernomen moet worden om duurzame inzetbaarheid te waarborgen. Deze actie dient dan ook laagdrempelig te worden aangeboden aan de medewerker in een persoonlijk gegenereerd rapport. 

De gemiddelde score en vooral de ontwikkeling van de score op elementen van duurzame inzetbaarheid, is voor de organisatie natuurlijk wel een monitor over hoe het onderwerp duurzame inzetbaarheid zich binnen de organisatie ontwikkelt.

 

Zelf aan de slag met talent management?

Bekijk hier onze online assessments, of boek een online demo

 

 

Op je gemak lezen over online assessments?

Download ons gratis e-book: we leggen je alles uit over assessment software en talent management. 

Gratis e-book Alle informatie over recruitment software en assessment software is in dit e-book te vinden. (1) (1)