Duurzame inzetbaarheid

Hoe zet je jouw HR instrumenten voor duurzame inzetbaarheid effectief in?

Duurzame inzetbaarheid is een belangrijk thema. Het gaat om het leven en werken van mensen. Daarom is het belangrijk voor zowel werkgevers als werknemers. 

Voor een effectieve aanpak moet duurzame inzetbaarheid in de organisatie ingebed worden. Op welke wijze? Dat kun je op deze pagina lezen.

Inhoud:

  1. Wat is duurzame inzetbaarheid?
  2. Waarom duurzame inzetbaarheid?
  3. Stimulans duurzame inzetbaarheid vanuit de overheid
  4. Duurzame inzetbaarheid in cao's
  5. Verantwoordelijkheid duurzame inzetbaarheid voor werknemer en werkgever
  6. De toolbox duurzame inzetbaarheid
  7. Succesfactoren voor duurzame inzetbaarheid
  8. Een procesmatige aanpak voor duurzame inzetbaarheid in 6 stappen
  9. Hoe activeer je medewerkers?
  10. Maatregelen duurzame inzetbaarheid
  11. HR instrumenten voor duurzame inzetbaarheid
  12. Zelf aan de slag met duurzame inzetbaarheid?

Wat is duurzame inzetbaarheid?

De betekenis van HR-beleid duurzame inzetbaarheid is: gezondheid, betrokkenheid en ontwikkeling van alle medewerkers in de organisatie monitoren. En eventueel actie ondernemen als er verbetering wenselijk of mogelijk is. Het doel van duurzame inzetbaarheid is langer gezond, plezierig en productief te kunnen werken.

In de publicatie ‘Duurzaamheid vanuit psychologisch perspectief: een kwestie van 'fit'' zegt hoogleraar Arbeids- en Organisatiepsychologie, Prof. dr. Wilmar Schaufeli het volgende:

“Je kunt niet duurzaam inzetbaar zijn zonder daarmee tegelijk te refereren aan een bepaald soort werk of een bepaalde baan. Duurzame inzetbaarheid is dus niet zozeer een kenmerk van een individu, maar van de interactie tussen het individu en zijn werk. Iemand is niet 'inzetbaar' zonder meer, maar altijd in relatie tot bepaald soort werk of een bepaalde baan. Daaruit volgt dat het zowel de verantwoordelijkheid van de werknemer als de werkgever is. De werknemer heeft de verantwoordelijkheid om, binnen zijn mogelijkheden, zijn talenten te ontwikkelen en zijn kennis en vaardigheden op peil te houden”

Er is dus samenwerking nodig tussen werkgever en werknemer. Het is daarom altijd tweeledig: een medewerker die het werk op langere termijn productief en met plezier kan volhouden én een beter presterende organisatie.

De meeste mensen werken tegenwoordig meer dan 45 jaar. In zo’n periode verandert er veel in je werk. Denk eens 45 jaar terug geen computers, geen internet, geen mobiele telefoons. En zo zal de wereld er over 45 jaar ook héél anders uitzien. Daar moeten we nu op inspelen!

 

Vraag direct vrijblijvend een adviesgesprek aan → 

Waarom duurzame inzetbaarheid?

Aandacht voor de gezondheid, betrokkenheid en ontwikkeling van medewerkers zorgt voor meer werkplezier, minder ziekteverzuim en een hogere arbeidsproductiviteit.

Werknemers werken steeds langer door. Door de vergrijzing neemt het aantal uittreders toe en het aantal toetreders wordt kleiner. Tegelijkertijd worden de eisen die aan werknemers worden gesteld steeds hoger. 

Daarom is het voor organisaties belangrijk om medewerkers daar zo goed mogelijk bij te helpen en hiermee ook medewerkers te behouden.

Voordelen van duurzame inzetbaarheid

Het stimuleren van gezondheid, welzijn en duurzame inzetbaarheid van medewerkers komt op verschillende manieren ten goede aan werknemers, werkgevers en de maatschappij.

Voordelen duurzame inzetbaarheid voor de werkgever:

  • Minder job hopping
  • Hogere werknemerstevredenheid
  • Lagere verzuimcijfers
  • Winst door kwaliteitsstijging
  • Werknemers voelen zich meer gewaardeerd door het bedrijf

Voordelen duurzame inzetbaarheid voor de werknemer:

  • Ruimte om jezelf te ontwikkelen
  • Meer plezier in het werk
  • Betere kwaliteit in het werk
  • Langer gezond aan het werk
  • Minder stress en een betere werksfeer
  • Minder ziektekosten

 

Voordelen van duurzame inzetbaarheid (1) (1)

 

Dus zo logisch als het voor een fabriek is om een onderhoudsplan te hebben voor haar machinepark, zo logisch zou het moeten zijn dat een mensenbedrijf dit voor haar mensen heeft.

Vraag direct vrijblijvend een adviesgesprek aan → 

Stimulans duurzame inzetbaarheid vanuit de overheid

De overheid is er ook veel aan gelegen om deelname aan de arbeidsmarkt hoog te houden, of zelfs te verhogen.

Op 21 januari 2021 is de tijdelijke Maatwerkregeling duurzame inzetbaarheid en eerder uittreden (MDIEU) gepubliceerd. Deze loopt van 2021 tot en met 2025.

Voor de MDIEU stelt de overheid € 964 miljoen beschikbaar. Met de MDIEU regeling ondersteunt het kabinet sectoren die investeren in duurzame inzetbaarheid.

In onze blog leggen we uit hoe de MDIEU werkt. 

Naast de zorg over duurzame inzetbaarheid bij de overheid is ook in organisaties, verenigingen en vakbonden de vraag naar duurzame inzetbaarheid groot. Het feit dat in veel cao's  afspraken over duurzame inzetbaarheid zijn gemaakt onderschrijft dit. 

Wat er over duurzame inzetbaarheid in CAO’s staat lees je in het volgende hoofdstuk. 

Duurzame inzetbaarheid in cao's

In veel cao’s staat al het een en ander over duurzame inzetbaarheid geschreven. Het geeft een beeld van hoe het op dit moment gesteld is met het thema duurzame inzetbaarheid in Nederland.

Om dit in kaart te brengen hebben we naar 16 grote cao’s gekeken. Voor veel organisaties vormen deze cao’s namelijk de leidraad waarop duurzame inzetbaarheid wordt gebaseerd. 

Het algemene beeld in deze cao’s over duurzame inzetbaarheid laat zien dat de nadruk op scholing ligt. Verder valt op dat nogal wat afspraken redelijk vaag zijn. Het budget dat specifiek voor duurzame inzetbaarheid bestemd is, is vaak niet inzichtelijk. 

Een voorbeeld van een vage afspraak:

Cao VVT (Verpleeg- en Verzorgingshuizen en Thuiszorg): De kern [...] is dat medewerkers meer eigen regie nemen en kunnen nemen op ontwikkeling en werk. Ondersteuning is nodig op persoonlijk en teamniveau evenals van de leidinggevende. Hierbij is een constructief klimaat essentieel. De werkgroep Mens en Werk faciliteert gedurende de looptijd van deze cao medewerkers en organisaties [...] met een programma.


Dat het duidelijker kan, illustreert de cao voortgezet onderwijs:

De werknemer krijgt jaarlijks de beschikking over een basisbudget van 50 klokuren. Hiermee kunnen keuzes worden gemaakt die passen binnen de levensfase en die de persoonlijke situatie en de duurzame inzetbaarheid vergroten.

Door het in november 2019 afgesloten Convenant personeelstekorten e werkdrukverlichting zijn middelen beschikbaar gekomen voor de aanpak van werkdruk en de tekorten onderwijspersoneel in het voortgezet onderwijs. Aan de sector is in december 2019 € 150 miljoen uitgekeerd. Dat bedrag is verdeeld over alle scholen (155 euro per leerling) ten behoeve van besteding in uiterlijk 2021.

Jaarlijks wordt ten minste 10% van de personele lumpsum besteed aan deskundigheidsbevordering en professionaliseringsactiviteiten in tijd en geld.

Weinig persoonlijke maatregelen

Duurzame inzetbaarheid is in de cao’s over het algemeen bedrijfsbreed. Hierdoor zijn er relatief weinig persoonlijke maatregelen. De kracht van duurzame inzetbaarheid zit juist vaak in persoonlijke maatregelen.

Individuele keuzebudgetten

In sommige cao’s is er wel sprake van individuele keuzebudgetten. Dat is op zich goed nieuws. Het betekent dat er soms wel degelijk aandacht is op persoonlijk niveau. 

Echter, binnen deze budgetten ligt de nadruk erg op scholing en ontwikkeling. Dit wordt ook wel professionalisering genoemd. 

De kern van dit budget is meegroeien met de ontwikkelingen binnen het vakgebied. Deze ontwikkelingen kunnen bijvoorbeeld zijn: 

  • de steeds toenemende digitalisering, of;
  • nieuwe inzichten in het vakgebied.

Door deze focus hebben deze keuzebudgetten nog (te) weinig handvatten voor andere zaken dan scholing, zoals: vitaliteit, motivatie en de werk-privé balans. 

Er is ruimte voor verbetering

Al met al is er dus nog veel ruimte voor verbetering op duurzame inzetbaarheid in cao’s. Persoonlijke maatregelen en andere zaken dan scholing zijn onderbelicht. 

In sommige cao’s zien we dat medewerkers worden aangespoord om zelf initiatief te nemen. Maar wij vinden dat de verantwoordelijkheid van het opstellen, implementeren en het uitvoeren van een dergelijk beleid bij werkgevers ligt.

Verantwoordelijkheid duurzame inzetbaarheid voor werknemer en werkgever

Werken aan duurzame inzetbaarheid kan alleen als werkgever en werknemer hieraan (mee) willen werken. Zo kan alleen de werkgever de faciliteiten voor DI realiseren. De werknemer gaat vervolgens over het uitvoeren van acties die duurzame inzetbaarheid verbeteren. 

De Sociaal-Economische Raad beschrijft voor de werknemer de volgende competenties:

  • Bewuste keuzes maken
  • Tot actie overgaan
  • Verantwoordelijkheid nemen

Met de acties van zowel de werkgever als de werknemer wordt samengewerkt aan het verbeteren van duurzame inzetbaarheid.

Verantwoordelijkheid duurzame inzetbaarheid (1)

 

Vraag direct vrijblijvend een adviesgesprek aan → 

De toolbox duurzame inzetbaarheid

Het Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid heeft een toolbox duurzame inzetbaarheid ontwikkeld. Het is een manier om medewerkers kennis te laten maken met duurzame inzetbaarheid.

De toolbox duurzame inzetbaarheid is hier te vinden

Er blijken drie redenen te zijn die de effectiviteit van HR instrumenten voor duurzame inzetbaarheid beperken:

  1. Er is niet één toolbox voor duurzame inzetbaarheid. De toolbox in de bouw blijkt een andere toolbox te zijn dan die voor bijvoorbeeld het onderwijs of de zorg. Iedere sector of organisatie moet zijn eigen toolbox ontwikkelen.
  2. De vele verschillende aspecten leiden tot omvangrijke toolboxen met een heel scala aan mogelijke HR instrumenten voor duurzame inzetbaarheid. Overzicht gaat verloren waardoor organisatie en medewerker hun weg niet kunnen vinden.
  3. Sommige instrumenten hebben een dynamisch karakter. Events met betrekking tot het thema zijn vaak eenmalig. Een ontwikkeling als Corona geeft plotseling behoefte aan andere HR instrumenten ten aanzien van duurzame inzetbaarheid tools.

Wat is de oplossing voor deze drie barrières? Een effectieve inzet van de toolbox duurzame inzetbaarheid waarmee:

  • de medewerker een op zijn persoonlijke situatie gebaseerd aanbod van mogelijke HR instrumenten krijgt, en
  • de organisatie overzicht heeft van de situatie van de medewerkers.

Succesfactoren voor duurzame inzetbaarheid

Onderzoek uitgevoerd door Capgemini wijst uit dat er een aantal succesfactoren zijn voor het implementeren van duurzame inzetbaarheid. Deze zijn: integrale aanpak, maatwerk, draagvlak, communicatie, cultuur, intrinsieke motivatie, persoonlijke begeleiding, lange adem.

 

Succesfactoren duurzame inzetbaarheid (1)

 

  1. Integrale aanpak: DI moet geborgd worden in de organisatie. Maak het onderdeel van het DNA van de organisatie.
  2. Maatwerk: elke organisatie is anders, daarom is elke DI aanpak anders.
  3. Draagvlak: op elk niveau van de organisatie is draagvlak nodig voor een succesvolle implementatie. Alleen zo wordt namelijk de bereidheid gevonden om tijd en geld te investeren.
  4. Communicatie: ter ondersteuning is een goed communicatieplan met positieve insteek nodig. Hiermee breng je DI onder de aandacht en wordt de urgentie gevoeld.
  5. Cultuur: duurzame inzetbaarheid is vaak nieuw terrein. Daarom is het belangrijk om een cultuur te creëren waarin het normaal is om te innoveren en te experimenteren. 
  6. Intrinsieke motivatie: dit is de kern van de eigen regie. Een medewerker moet de urgentie en de zin voelen om met duurzame inzetbaarheid aan de slag te gaan. 
  7. Persoonlijke begeleiding: niet iedere medewerker voelt meteen de noodzaak om met duurzame inzetbaarheid aan de slag te gaan. Daarnaast is persoonlijke begeleiding belangrijk.
  8. Lange adem: duurzame inzetbaarheid kan een lang traject zijn. Het kan een poos duren voordat positieve effecten zichtbaar worden. Realiseer je dat.

Door zich bewust te zijn van deze factoren kunnen organisaties duurzame inzetbaarheid tot een succes maken. Deze succesfactoren volgen op de schijf van vijf, die het Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid eerder publiceerde. In onze blog kun je lezen hoe de schijf van vijf eruit ziet.  

 

Vraag direct vrijblijvend een adviesgesprek aan → 

Een procesmatige aanpak voor duurzame inzetbaarheid in 6 stappen

Hetzelfde rapport van Capgemini geeft een stappenplan voor een procesmatige aanpak voor de implementatie. Dit heeft het voordeel dat bevoegdheden duidelijk zijn en dat van elke activiteit helder is waar deze begint en eindigt. 

De zes stappen zijn: analyse, plan van aanpak, ontwikkelen, implementeren, evaluatie en borging. In de afbeelding hieronder staan de stappen afgebeeld.

 

Proces implementatie duurzame inzetbaarheid (1)

 

  1. Analyse: elk goed plan begint met een analyse. Waar staat de organisatie nu, en waar moet de organisatie heen? Wat gaat er goed en wat kan beter?
  2. Plan van aanpak: nu de analyse gedaan is kan een plan van aanpak gemaakt worden. Wat is je doel, en hoe gaat jouw organisatie de doelen behalen? Ook: welke thema’s gaan we aanpakken?
  3. Interventie ontwikkeling: zorg ervoor dat de interventies passen bij de behoefte van werknemers en dat ze bijdragen aan het halen van de doelen. Neem ook de communicatie mee.
  4. Implementatie: Nu kan duurzame inzetbaarheid uitgevoerd gaan worden. Iedereen weet inmiddels wat de bedoeling is en wat de doelen zijn. Nu moet je medewerkers aanmoedigen om aan de slag te gaan.
  5. Evaluatie: na een bepaalde periode evalueer je hoe de plannen verlopen. Wat is goed gegaan en waar is verbetering nodig?
  6. Borging: zorg ervoor dat de onderdelen die goed zijn gegaan een vast onderdeel worden van de organisatie.

Hoe activeer je medewerkers?

Aan ambitie ten aanzien van duurzame inzetbaarheid ontbreekt het niet. Maar de praktijk is weerbarstiger. We willen hier een praktisch kader geven waarmee het thema in de organisatie ingebed kan worden.

Volgens Bright & Company ligt er een uitdaging in de structurele mismatch tussen beschikbare en (toekomstig) benodigde kennis en vaardigheden van werknemers.

De kern van de oplossing ligt in het zelf in beweging komen van medewerkers. Het is aan de werkgever om dit te faciliteren en medewerkers te activeren.

Eerst bespreken we de belemmeringen in het activeren van medewerkers. Daarna naar hoe medewerkers wel activeert. 

Belemmeringen bij het activeren van medewerkers

Er zijn verschillende factoren die stimulans en het zelf in beweging komen belemmeren. Dat zijn management, organisatiestructuur, bedrijfscultuur, HR gerelateerde belemmeringen en de individuele medewerker.

  1. Management
    Hoger management
    Het hoger management is vaak bezig met kortetermijnoplossingen. Daardoor ontbreekt het aan een visie op de toekomst. Hoe ziet het werk of de organisatie er in de toekomst uit? Zolang hier geen duidelijk beeld van bestaat, is het niet mogelijk om hier beleid voor te maken.

    Middelmanagement
    Het middelmanagement heeft de taak om ontwikkeling van medewerkers te stimuleren. De uitkomst hiervan is niet altijd positief. De managers hebben er namelijk de middelen niet voor of dagelijkse, dringende werkzaamheden gaan voor.

    Dit leidt ertoe dat vroege signalen van tekortkoming niet opgepakt worden. Hierdoor moeten achteraf zwaardere maatregelen ingezet worden. En dat terwijl het juist voorkomen had kunnen worden.

  2. Organisatiestructuur
    Vaak is de structuur van organisaties zo ingericht dat functies en teams zijn geënt op het zo goed mogelijke uitvoeren van de kerntaak. De productie halen is prioriteit nummer 1. Hierdoor is er weinig oog voor ontwikkeling en vernieuwing van werk.

  3. Bedrijfscultuur
    Medewerkers zijn bang voor tegenspraak of om eruit gegooid te worden en vertellen daarom weinig. Bijvoorbeeld niet meer op je plek zitten wordt daarom vaak verzwegen.

    Het komt veel voordat vooral jonge(re) medewerkers zich kunnen en mogen ontwikkelen. Bijvoorbeeld door middel van een managementtraining. Bij oude(re) werknemers past dit niet in het toonbeeld van succes. Zij krijgen, en nemen, daardoor minder vaak de kans om zich te ontwikkelen.

  4. HR gerelateerde belemmeringen
    Doordat management en werknemers weinig actie ondernemen, komt de taak bij HR te liggen. De middelen die tot nu toe door HR ingezet zijn hebben niet altijd het gewenste effect. Mobiliteitsprogramma’s, loopbaanbegeleiding en strategische personeelsplanning zijn hier voorbeelden van.

    Soms hebben ze zelfs het tegenovergestelde effect: medewerkers die zich ontwikkeld hebben verlaten de organisatie. Tegelijkertijd ontwikkelt de doelgroep, degene die zich écht moeten ontwikkelen, zich niet voldoende.

    Het beleid richtte zich in het verleden veelal op loyaliteit en binding. Er werd veel vóór de medewerker besloten. Hierdoor is een cultuur ontstaan die weinig verantwoordelijkheid van de werknemer vraagt. Er werd als het ware voor de medewerker gezorgd.

  5. individuele medewerker
    Medewerkers voelen zich comfortabel, veilig en zeker in de rol waarin ze zitten. Medewerkers zien echter wel dat er veranderingen gaande zijn. Maar omdat ze eerdere verandering ook hebben doorstaan, is er weinig stimulans om actie te ondernemen om voorbereid te zijn op verandering.

 

Het activeren van medewerkers

We weten nu welke belemmeringen er zijn. Nu kijken we naar de oplossing: het activeren van werknemers. Bright & Company heeft voor het succesvol implementeren van beleid hiervoor vijf ‘draaiknoppen’ ontwikkeld: besef dat werk verandert, inzicht in (mogelijk) werk, middelen beschikbaar, met elkaar in gesprek, toekomst in eigen hand.

 

Draaiknoppen duurzame inzetbaarheid (1) (1) (1)



Deze draaiknoppen beschrijven hoe je medewerkers activeert. Om duurzame inzetbaarheid tot een succes te maken is het goed je bewust te zijn van deze factoren.

 

  1. Besef dat werk verandert
    Medewerkers beseffen dat het geen zin heeft om zich tegen verandering te verzetten. Laat ze inspirerende voorbeelden met elkaar delen. Zo zien ze in hoe verandering zich verhoudt tot hun persoonlijke ambitie en ontwikkeling

  2. Inzicht in (mogelijk) werk
    De organisatie heeft duidelijk voor ogen hoe functies er in de toekomst uitzien. Hiermee kunnen functieomschrijvingen gemaakt worden met capaciteiten, kennis en vaardigheden. Medewerkers krijgen hiermee inzicht in wat ze kunnen ontwikkelen om naar een toekomstige functie toe te groeien.

  3. Middelen beschikbaar
    Middelen, programma’s en mensen worden door de organisatie aangereikt. Deze zijn kundig en getraind om iedere medewerker te kunnen ondersteunen. De cultuur en HR gerelateerde belemmeringen zijn opgeruimd en vormen geen belemmeringen meer.

  4. Met elkaar in gesprek
    De medewerker kiest er bewust voor om nu, en wellicht in de toekomst, onderdeel uit te maken van de organisatie. Hierover zijn zij eerlijk in gesprek met hun werkgever. Medewerkers nemen zelf initiatief en verantwoordelijkheid. Samen met de werkgever zijn zij in beweging.

  5. Toekomst in eigen hand
    Medewerkers weten wat ze willen, wat ze kunnen en wat ze (nog) niet kunnen. Ze investeren bewust in de toekomst en weten wat hier voor nodig is.

 

Samenvattend

Medewerkers voelen niet altijd de behoefte om met duurzame inzetbaarheid aan de slag te gaan. Zoals iedere gewenste, blijvende organisatieverandering zal ook duurzame inzetbaarheid vanuit het topmanagement in gang gezet moeten worden.

Alleen door medewerkers faciliteren en actief te wijzen op hun eigen verantwoordelijk kan er verschil gemaakt worden. Hiervoor is besef en duidelijke communicatie nodig. Geef medewerkers vervolgens de middelen om zich te ontwikkelen.

Maar misschien nog belangrijker, accepteer de consequenties van DI. Dat kan namelijk betekenen dat gewaardeerde medewerkers tot andere besluiten komen dan hun leidinggevende wenst.

 

Vraag direct vrijblijvend een adviesgesprek aan → 

Maatregelen duurzame inzetbaarheid

Er zijn veel verschillende maatregelen voor duurzame inzetbaarheid om in te zetten. Zo zijn er maatregelen per thema:

  • Voeding
  • Beweging
  • Ergonomie
  • Mentale gezondheid en welzijn
  • Herstel van werk
  • Teamgeest en sfeer
  • Roken en alcohol

Op onze pagina maatregelen duurzame inzetbaarheid lees je maatregelen die zowel organisatiebreed als op individueel niveau zijn in te zetten. 

HR instrumenten voor duurzame inzetbaarheid

Wij hebben verschillende HR instrumenten die binnen het beleidsplan duurzame inzetbaarheid ingezet kunnen worden. Het HRorganizer platform biedt daarvoor de instrumenten:

  1. monitor voor benodigde inzet van maatregelen t.b.v. duurzame inzetbaarheid binnen de organisatie
  2. periodieke individuele scan voor alle medewerkers
  3. individueel maatwerk voor het aanbieden van HR instrumenten voor duurzame inzetbaarheid.
  4. digitale kluis: Persoonlijke documenten in een digitaal kluisje voor de privacy van de medewerker
  5. loopbaanadvies
  6. job matching
  7. talentontwikkeling
  8. exit tool

Zelf aan de slag met duurzame inzetbaarheid?

Duurzame inzetbaarheid is een belangrijk thema. Het stelt werknemers in staat om langer en gelukkiger door te werken. Werknemers kunnen daarnaast voldoen aan de eisen die aan hun werk gesteld worden.

Door samen te werken in duurzame inzetbaarheid kunnen organisatie en werknemer van duurzame inzetbaarheid een succes maken! Wees je bewust van de succesfactoren om een maximaal resultaat te behalen. 

Wij helpen jouw organisatie graag met duurzame inzetbaarheid. Vraag onderaan deze pagina direct vrijblijvend een gesprek aan. Of download onze brochure duurzame inzetbaarheid.

Brochure duurzame inzetbaarheid HRorganizer

 

Duurzame Inzetbaarheid inzetten voor jouw organisatie? Vraag vrijblijvend een gesprek aan